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借力“外脑”实现开源节流

已阅读:次  更新时间:2019-07-03 08:27  作者:  

在民营企业里,老板的思维方式往往决定了一个企业能走多远,这是很多人都没有意识到的,因为在普通人心目中,决定企业胜负的是关系、资金、技术、人才等问题。其实不然,在中国这样一个从小农意识直接过渡到市场经济的大环境中,人们已经习惯了"摸着石头过河",喜欢自己单干,能竞争就不合作,最好万事不求人。事实上,只要认真想一想就能明白:"摸着石头过河"意味着什么?有哪个人曾经真正地"摸着石头过河"?真的"摸着石头过河"的结局会是什么?大家一定能想象出来--死路一条。很多老板摸爬滚打很多年,都认为自己是内行,没有必要听外行人的意见,因为外行人既不了解行业,也不了解企业。

事实真的如此吗?未必!一个人再聪明也有其局限性,任何人都不可能成为方方面面的专家和全才。俗话说"一个好汉三个帮"。在一个企业里,老板的角色定位应该是广而不深,而高管团队成员的定位应该是深而不广,这样才能将帅配合默契,纵横交错,形成矩阵式的知识架构,从而使企业实现长治久安,百年基业。要知道:真正的危险都在视线之外!过去十多年,中国涌现出一大批成功的民营企业,不管是抓住了市场机遇,还是设计出一个拳头产品,抑或是在某个地方有关系,成功的企业都有三个共同特点:一是老板有远见和敏锐的嗅觉;二是老板爱学习,知道学习什么,向谁学习,懂得借力;三是重视经理人团队的打造与培养。

我给大家讲一个真实的"外行指导内行"的典型案例:两年前,我的一个客户为了缩短产品开发周期,调动公司各部门资源成立了一个项目组,希望把公司的新产品研发周期从116天降到84天,可是每个部门尽了最大努力还是很难达成目标。毕竟按照传统的模式和流程,各部门都有相对固定的工作标准和工作时间,不管怎么压缩,都难以实现大的突破。在与几个相关部门的人员交流之后我发现,按照传统的思路肯定不行,于是综合大家的反馈意见,我提出了一个大胆设想。我在白板上把产品的示意图画出来,然后告诉大家什么叫从后往前看,怎么做可以大大缩短开发周期。大家看了之后恍然大悟,因为从来没有人这样思考问题,大家已经习惯了在老方法上改进,而不是突破。最后,按照我的方法,公司负责模具开发的经理表示"公司每年可以节约2000万左右的模具开发费用"。

再给大家讲一个我亲身参与过的项目:手机和BP机在中国市场刚刚起步的年代,我在惠普中国测量仪器分部做市场总监,为了开发适销对路的新产品,我们走访了在中国设厂的所有手机制造企业,如摩托罗拉、诺基亚、爱立信等。当参观这些手机制造企业的生产线时,我们的脑子里只有一个想法--如何帮助客户解决他们最头疼的问题,这是"利他"的思维模式,也是产品创新的起始点。当时,我们的客户最头疼的问题就是产能不足,因为中国市场成长得太快了,超出了他们的预计,结果导致产品供不应求,而盖一个新工厂需要几年时间,上一套大型终端测试系统则需要几百万人民币。面对这样一个难题,他们加班加点,每天24小时三班倒,还是满足不了市场需求。经过多次考察,我们发现了客户的瓶颈是在测试环节,即装配环节是8车道,速度很快,而到了测试环节就成了单车道,速度降下来了。于是作为外行的我们提出了一个大胆设想--在不增加工厂厂房、不增加测试终端系统的前提下提高测试的效率,把串行测试改为并行测试,不要把电路板放进手机里以后再测试,而是把测试工序提前,在装配好的大电路板上测试,这样可以一次测试8块手机电路板或者16块BP机电路板,效率提升了8倍和16倍。这个思路提出来后马上引起了客户的高度兴趣,因为他们从来没有想过可以这样做。经过几个月的产品开发和调试,我们的电子开关产品和软件用到了他们的生产线上,大大提高了这些企业的测试效率。不仅中国的工厂全部配备了这些设备,分布在全球各地的工厂也纷纷使用我们的产品。

为什么会这样?不是我们比客户更聪明或者更有经验,而是我们能站在一个相对客观的立场去看问题,正所谓:当局者迷,旁观者清!我以前曾在文章中提到过联想和李宁各自的产品定位问题,作为业内人士是很难在理念上进行突破的,因为他们跳不出既有的小框框,很难进行颠覆性、破坏性的创新,所以,唯有借助外力才能打破僵局。一个会借力的企业会少走很多弯路,少交很多学费,而且会取得意想不到的效果。过去十多年,我曾经帮助几十家中国企业做战略规划,设计出有竞争力的商业模式,从而明确企业的产品定位,做出有独到价值的好产品。只可惜认同战略规划重要性的企业太少了,不知道这是开源的捷径。

除了开源,还要节流。在我给企业做战略咨询的过程中,最后一项工作就是把战略落地,即与高层管理人员进行一对一访谈,帮助他们做出一份可以操作的、便于监督的年度实施计划,理顺各部门之间的握手关系,让大家学会用"握手协议"来实现团队合作。同时,了解他们工作中的难点、痛点和痒点,发现企业存在的各种深层次问题,从而找到制约企业发展的短板,解决困扰他们多年的疑难问题。一般来说,当一个经理人刚刚加入一家新公司时,会发现新公司有很多经营管理方面的问题,如果当时他不提出来,过不了几个月,这个经理人就会被"同化",对各种问题视而不见,慢慢就变得习惯和麻木了。所以,很多问题都需要用第三只眼睛来观察和分析。通过这种诊断式咨询,企业可以大大减少不必要的浪费,让每个经理人都明白自己的努力在一年中能给公司创造多少价值。一般我会事先和老板商量好,节约的费用20%归经理人,这样一来极大地调动了大家的积极性,很多看似没有解的问题很快就解决了,而且这种方法可以把很多老板和经理人通常看不到的"隐形成本"逐渐显现出来。

大家不妨计算一下,对于一个年营业额为1亿的企业来说,如果通过诊断式咨询使得采购成本下降1%,产品合格率上升1%,产品库存下降1%,人员效率提高5%,人员流失率下降5%,那么企业会新增多少纯利润呢?这些都是显而易见的成本降低,还不算因此而带来的机会成本的下降、协调与沟通成本的下降、客户满意度的提高以及人员士气的提高等软实力的提升。所以说,一个企业不要抱怨市场竞争越来越残酷,环境越来越恶化,关键是要经常问自己:在这样一个环境中,我们怎么做才能成为佼佼者?我们如何借助外力来实现"开源节流"?如何从根本上颠覆现有的竞争格局?如何以小搏大,以弱胜强?我坚信,一个企业能走多远取决于与谁同行,一个老板如果在未来的事业道路上有诸葛亮相伴,那么他的企业一定会再上一层楼。

不要忘了中国那句老话:读万卷书不如行万里路,行万里路不如贤人指路。前面一句话大家都明白,也都在实践,但是后一句话却被绝大多数人忽视了。结果,中国的企业家和经理人普遍活得很累,因为大家习惯了用"笨办法"来解决问题,喜欢靠自己的能力去解决问题,还没有学会用"巧劲"。尽管过度透支了自己的健康,还是难以突破瓶颈,因为战胜别人容易,战胜自己难。一个有自信的企业家和经理人必须能够达到勇于否定自己的状态,唯有这样才能超越自己,进入"工作与生活两不误"的境界,最终实现从"富起来"到"乐起来"的转变。